Vários são os motivos para a compra de uma empresa. Serão utilizados como referência os divulgados por Rossetti (2001) e por Barros et alli (2003), pois além de englobarem praticamente a totalidade das possíveis razões, foram frutos de levantamentos realizados em território brasileiro.

De acordo com Rossetti (2001), há três dominantes que correspondem a mais de 50% do total. São eles: a) ganhos de market share (participação no mercado); b) maior amplitude geográfica de atuação; c) crescimento, com ampliação de escalas operacionais. Além dessas razões, relacionadas ao crescimento de um modo geral, o citado autor aborda objetivos referentes à ampliação da competitividade, à diversificação (tanto da linha de produtos quanto de negócios), ao aporte de tecnologia e à verticalização (integração da cadeia de negócios a montante e/ou a jusante).

Já Barros et alli (2003) afirmam que a literatura sobre F&A aponta dois motivos para a compra de empresas: maximização do valor da empresa, por meio de sinergias, economias de escala e/ou transferências de conhecimento; e motivações do corpo diretivo, baseadas no aumento do market share, no prestígio da direção e na redução do nível de incerteza. Nesse estudo, as autoras encontraram aspectos similares aos divulgados por Rossetti (2001). Segundo elas, 59% das compras foram motivadas por questões de mercado, como o aumento de participação, a aquisição de marcas e a penetração em novos mercados; e 11,7% por motivos relacionados a ganhos de escala.

Outro ponto coincidente entre as duas pesquisas foi o referente a razões tecnológicas. De acordo com Barros et alli(2003), apenas 1,3% das empresas alegaram esse motivo para a compra, assim como os 8,6% relativos ao aporte de tecnologia divulgado por Rossetti (2001). A despeito das similaridades, Barros et alli(2003) mencionam dois fatos novos, que podem ajudar a explicar o alto percentual de fracassos nas operações de F&A.

Primeiramente, as autoras constataram que 9,1% das empresas adquiriram outras, porque as condições relativas ao preço eram muito favoráveis, sendo 44,6% do total das empresas adquiridas, encontradas em situação financeira precária. Ratificando esses dados, Tanure et alli(2007) ressaltam que 91% dos presidentes das 500 maiores empresas brasileiras admitem ter adquirido negócios pela oportunidade do preço baixo.

O segundo ponto relevante está relacionado às motivações do corpo diretivo, mais especificamente às necessidades de prestígio da direção e ao fascínio que o jogo de poder exerce sobre a alta administração. Alguns executivos afirmam que, apesar da racionalidade necessária às operações, sentem-se estimulados e desafiados e, a partir de determinado momento, comprar a empresa torna-se uma “questão de honra”. Essa razão para a compra é também citada por Evans et alli (2002), que a tipificam como desejo irracional de executivos, e por Tanure et alli(2007), que a conceituam como arrogância executiva.

Segundo Sayão (2005), existem cinco modalidades de F&A. São elas: a) horizontal: ocorre entre duas empresas que pertencem a um mesmo ramo de atividade e geralmente concorrem entre si. Para Chandler apud Sayão (2005, p.25), é quando uma empresa adquire outras de mesmos processos, produtos e mercados, visando a um aumento da produtividade e da capacidade organizacional, por meio de economias de escala e escopo; b) vertical: Slack, Chambers e Johnston (2002) a definem como o grau e a extensão de propriedade que uma organização tem da cadeia produtiva da qual faz parte. Numa mesma cadeia, a organização pode expandir-se para o lado do fornecimento da rede e/ou para o lado dos clientes. Se administradas coerentemente, podem proporcionar melhorias de qualidade, agilidade, confiabilidade, flexibilidade e custos; c) conglomerado ou co-seguro: ocorre quando empresas de ramos diferentes unem-se para aproveitar oportunidades, diversificar e reduzir riscos; d) Expansão geográfica: situação em que uma empresa adquire unidades de produção em lugares distantes, principalmente no exterior, a fim de aproximar-se dos novos mercados ou das fontes de matéria-prima; espera-se reduzir custos de transporte, distribuição e aprovisionamento; e) Congênere ou concêntrica: de acordo com Weston & Brigham apud Sayão (2005, p.26), trata-se do relacionamento entre empresas do mesmo setor, porém proprietárias de linhas de negócios diferentes, não existindo prévia relação entre elas, ou seja, relação de cliente e/ou fornecedor. Apesar da semelhança com a modalidade horizontal, diferencia-se desta por não permitir o relacionamento de cliente e/ou fornecedor.

Segundo Barros et alli(2003), na grande maioria das operações de F&A, três etapas se fazem presentes: due diligence; negociação; e integração. No entanto, as autoras reconhecem a existência, em algumas poucas ocasiões, do estágio denominado escolha reversa.

Na escolha reversa, presente em pouquíssimas operações, a fase é caracterizada pelo fato de o vendedor selecionar o seu respectivo comprador. A oferta financeira, apesar de importante, não é o principal atrativo. Outras motivações estão envolvidas, tais como a percepção do empresário sobre as crenças e os valores dos potenciais compradores que, se muito distintos, poderiam causar choques indesejáveis a ambas as partes. Além disso, a existência de superposição de operações e a possibilidade do interessado na compra ser um concorrente frontal são fatores que também podem influenciar a decisão de venda da empresa.

Já na etapa da Due Diligence, trata-se, do início do processo de aquisição, podendo ou não ser realizada sigilosamente. São realizados levantamentos e análises sistematizadas sobre a empresa a ser adquirida, no intuito de avaliar a viabilidade da aquisição. Costumam-se analisar os aspectos mais objetivos do negócio, ou seja, os de caráter financeiro. Dessa forma, em regra, os integrantes da equipe responsável pela due diligence têm formação financeira,

carecendo o grupo de multidisciplinaridade. A ausência de avaliações sob diferentes ângulos ajuda a explicar o descaso de algumas equipes com aspectos importantes da operação, como a qualidade dos recursos humanos, as particularidades da cultura etc;

A negociação é uma etapa duradoura e estressante, podendo ocorrer de maneira profissionalizada. Isso ocorre, quando é conduzida por profissionais competentes e experientes da própria empresa ou de instituições especializadas; ou quando acontece de forma mais personalizada, com os proprietários pessoalmente à frente das negociações. Um dos principais desafios das aquisições é imprimir agilidade aos processos de negociação. A qualidade das informações obtidas na due diligence, a definição prévia de uma estratégia consistente e a identificação de negociadores com base nessa estratégia são algumas medidas que podem contribuir para a redução do tempo desta etapa.

A fase da integração é fundamental para o processo de aquisição. São geralmente utilizadas duas modalidades de integração, quais sejam: definir o processo a priori ou construí-lo sob medida. Na definição a priori, as decisões são centralizadas e a conclusão é normalmente mais rápida e objetiva, sendo os decisores, em geral, executivos especializados. No processo construído sob medida, que ocorre quando a empresa compradora não dispõe de um plano definido, privilegia-se o bottom up, ou seja, as contribuições de baixo para cima. Apesar do caráter participativo, trata-se de um processo geralmente mais lento e conflituoso.

Esses dois estilos de condução formam os extremos de um continuum, que podem combinar características mais relacionadas a uma ou a outra ponta, dependendo do interesse, competência e cultura da empresa adquirente. É nesta etapa que, em geral, as diferenças culturais são externadas. No entanto, isso não quer dizer, de forma alguma, que o planejamento do choque deva ser feito apenas na etapa de integração. É imprescindível que a gestão do encontro de culturas seja pensada anteriormente.

BIBLIOGRAFIA

BARROS, Betânia Tanure de. Encontro das culturas organizacionais. In: BARROS, Betânia Tanure de (Org.). Fusões, aquisições & parcerias. São Paulo: Atlas, 2001. 184 p. cap. 6, p.125-142.

ROSSETTI, José Paschoal. Fusões e aquisições no Brasil: as razões e os impactos. In: BARROS, Betânia Tanure de (Org.). Fusões, aquisições & parcerias. São Paulo: Atlas, 2001. 184 p. cap. 3, p. 67-87.

SAYÃO, Anna Carolina Maia. Mudanças pós-aquisição na cultura de uma empresa. Dissertação de mestrado professional em administração. Belo Horizonte: Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais, 2005.

TANURE et alli. Virtudes e pecados capitais: a gestão de pessoas no Brasil. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. 210 p.

Fonte: Fusões e aquisições de empresas no Brasil: Administrando o choque entre culturas organizacionais distintas. Artigo: Acesso em 19/01/2016 em http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos08/438_438_artigo_gestor_educador.pdf